供应链&供应链管理

——当我们谈到供应链管理的时候，我们在谈什么？借此机会对所接触的供应链的知识做一些梳理

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供应链的概念

供应链作为一座桥梁，联接了“供应”和“需求”。因此供应链的核心功能就是作为一条输送线，用于输送信息，物料，现金。供应链管理便是维护这条输送线的高效和畅通。

按照目前的个人的知识面，供应链可以分成两类，一类是传统的产品供应链，另一类是产品服务供应链。个人理解，从“供”“需”两个方面对两种供应链进行简单区分。

1. 从“供”的方面来说，产品交付对于两个不同的供应链有着不同的意义。在传统供应链中实物产品的交付意味着供应链终点，但是对于服务供应链来说，实物产品交付，往往意味着服务刚好可以正式展开，对应着该供应链的起点。
2. 从“需”的方面来说，产品供应链由客户需求驱动，而服务供应链由客户价值驱动。

由上文可见，产品供应链以客户需求为目标，以产品交付为目的，供应链应该聚焦于产品性能和成本；而服务供应链以客户价值为目标，以服务交付为目的，供应链应该聚焦于服务的客户体验和时效性。

供应链的成本：主要发生在三个流的流动过程中

1. 信息流动的成本，维持信息的的高效输送需要相应的成本投入，并且可以联动提高物流和现金流效率。

2. 物流流动的成本，不同的物料流动效率也对应于不同的运输方式和仓储建设，可以联动提高现金流效率

3. 现金流动的成本，现金的流动由于多种多样的流动方式，对应于不同的资金成本。

信息流，物料流，现金流，在流动过程都需要经历三个相似的环节，分别是运输（交易），存储，和增值。运输和存储对应于成本，增值过程主要是生产集成等操作。

供应链盈余，所谓盈余就是最终产品对客户的价值与供应链成本的差值。

供应链的目标是全链价值最大化，即供应链盈余最大化。

供应链的优化，应当围绕信息流、物料流、现金流的流通成本和效率，寻找最优的方案，并向全供应链逐步推广。

关于供应链有个非常著名的模型SCOR：计划，采购，生产，配送，退货。计划覆盖所有环节。采购对应输入环节，与上一环的配送对接。生产则是增值过程。配送对应输出，与下一环节的采购对接。每个配送&采购环节都可能发生退货处理问题。

SCOR以简洁的形式构建了一个标准的循环体，为供应链提供了规范高效的描述和定义。

供应链管理的概念

供应链管理的目标，为客户创造价值，在满足客户需求的基础上，实现供应链盈余的最大化。

如何达成这个目标？

供应链全链战略目标一致化

为了实现供应链管理的目标，需要在供应链上建立坚实的合作伙伴关系，制定供应链管理的战略战术目标，坚定的实践相应的战略战术计划，并对供应链各个环节进行培训和协调。可以先从核心供应环节开始实践，而后向全供应链进行推广普及。尽可能实现全供应链的利益目标一致化。
合理的利益分享和激励机制的建立和明确

当供应链通过局部协同或者全局协同，甚至局部牺牲，获得全局最优的时候，必须要有相应合理明确的利益分享机制。以对供应链后续发展形成正向激励，保证全局最优的可持续性。当前吉利的供应链分享机制极差，以压榨为主，与供应链上各个环节的信任关系较差，难以实现全局最优，实在不是可持续发展的好趋势。大陆汽车电子，很早之前就存在降本分享机制。当降本产生的时候，拥有成熟明确的分享定义，与相关环节分享红利，形成正向促进，双赢。

供应链管理可以按照“供”“需”分成两个主要部分，一个是需求管理，一个是供应管理。

供应链的需求预测

需求预测作为全供应链的首要输入，至关重要，其准确性与误差大小，对后续的供应链的行为甚至有着决定性的影响力。

要做出一个好的需求预测，需要有如下步骤：

1. 首先理解需求预测的目标，应当尽可能确保全链各个环节获得统一的目标和预测信息

2. 然后整合全链的需求计划和预测，确保各个各种计划供需匹配；

3. 识别影响预测的主要因素，选定合适的预测方法，例如定性预测法、时间序列预测法、因果关系预测法以及仿真预测法。

4. 以合适的综合水平进行预测，综合预测可以有效的提高预测准确性

5. 最后需要建立预测绩效和衡量误差的标准，以便于评价预测的准确性和时效性。

供应链的供应管理
包含几个重要的部分，分别是供应链关系管理，供应链库存管理，供应链生产管理和供应链物流管理

供应链关系管理

作为核心供应商，对于供应链上各个环节的相互配合协同，需要建立合理高效的关系管理体系。搭建该关系管理体系可以通过如下几个关键步骤来实现。

1. 对采购的物资进行物资分类，按照采购量大小&物资重要度大小，分成四类。并对四类不同的物资供应进行不同的管理。

(1) 其中对于采购量大&物资重要的供应商，应当结成伙伴关系，重点管理

(2) 2类物资应当在3类物资级别积极寻求替代供应商，以便降低影响。

(3) 3类物资应当外包给集成服务商

(4) 4类物资公开招标即可，无需花费太多精力。

2. 对于识别出来的伙伴关系供应商，应当建立一套完整的考评和维持机制，促进伙伴关系的持续健康发展。

3. 对于伙伴关系，可以进一步按照竞争力大小&增值率高低分成四类，进行更近一步的细化管理。

(1) 对于I类，竞争力高，增值率也高的伙伴供应商，应当努力维护关系，并结成战略合作伙伴关系，增强双方的信任和利益分享，达成双赢局面

(2) 对于II类，竞争力低，但是增值率高的伙伴供应商，应当积极开发第二家平行供应商，降低风险，提高供应链的安全性。

(3) 对于III类，低竞争力低增值率的供应商，只需要维持普通伙伴关系即可。

(4) 对于IV类，高竞争力低增值率的供应商，应当努力维持技术对标，保持技术能力。

供应链库存管理

库存的存在是因为供给与需求的不匹配。

通常情况下，库存意味着效率的损失。但是在一些特殊情况下库存有着积极的意义。例如一次大批量生产，虽然会产生库存，但是可以有效降低单位生产成本。在服装行业中，库存可以有效的提高响应性。需求波动剧烈的特殊物资，库存意味着客户需求的安全有所保证。

库存的主要影响因素：

1. 需求预测的准确性，需求波动越剧烈，即不确定性越高，安全库存往往越高

2. 物流距离，距离越远，库存水平越高。不过一部分跨海的国际贸易，通过合理分配在途库存，有效的降低了在岸库存。

3. 产品所对应的客户需求的特性（功能性产品和创新性产品），功能性产品对供应链反应速度要求较低，可以允许相对较低的库存，但是创新性产品，对应市场需要极速响应，库存水平相对较高。

4. 各个供应环节的信任关系（降低安全库存），当供应链各个环节之间拥有较好的合作关系和较高的信任水平的时候，安全库存的系数可以有效的得到降低。

5. 各个供应环节的信息透明程度，信息透明可以有效的降低牛鞭效应的影响。

供应链物流管理

物流成本由距离和运输方式决定，管理效率也会极大的影响物流成本。

目前流行的趋势是将物流从各个物料供应商中剥离出来，由专业的第三方物流公司对各个物料供应商的物流需求提供专业而高效的服务。

还有第四方物流服务，专门为供应链全链物流服务，可以有效的逼近全供应链物流最优的目标。

传说中的第五方物流服务，第五方物流作为专业的物流服务咨询商而存在，依托于专业的行业经验和创新方案，整合行业知识，为其他三方和四方物流公司提供专业的物流咨询服务。

供应链生产管理

生产是整个供应链上的重要的增值环节，通过集成和额外的增值服务，推动物料不断的集成和增值，以满足最终客户的功能需求。

为了提高生产的效率，缩短生产的响应时间和生产成本，供应链生产管理应运而生。

首先是精益生产，在全链条推行精益生产培训和实践，可以有效的提高效率，减少浪费。

然后是延迟制造和后勤延迟的管理技术，可以有效的降低生产管理的成本，同时可以有效降低中心库存的压力。尤其国际贸易中半成品与成品相比，可以有效的降低关税影响。

针对不同物料，合理分配拉动式和推动式生产方式，也可以合理的应对响应速度的要求和库存管理的便利。

总结：

在现代市场中，价值是一个被反复提及的词语，为客户创造价值已经是一个较为普遍的口号。服务升级作为市场竞争发展的一种必然结果，我们应当去正视并积极应对。因此供应链管理的核心也应当围绕为客户需求和客户价值而积极运作和调整。

从前围绕产品品质的竞争，将会不可避免的升级成为满足客户需求的能力和为客户创造价值的能力的竞争。而产品与服务背后的供应链体系，是否在围绕客户创造价值，以及如何有效的创造价值，将会成为未来供应链的核心能力。

换言之，未来的产品竞争，是供应链的竞争。必须要有清晰的供应链的认识，明确当前供应链的目标，并有清晰的基于供应链竞争的战略战术。而不是从前压榨供应商主义战略。应当在满足客户需求，围绕为客户创造价值的基础上，以供应链竞争为竞争范围，以供应链盈余最大化为竞争目标，先手培育整合当前的供应链，在全链上建立战略共识，围绕满足客户需求&为客户创造价值的理念，建立信任和持续进步的通道，携手面对外部竞争，

基于旧思想旧观念，限于单独的公司利益的公司，将会在整个竞争体系中默然倒下。

供应链管理和优化在本质上是一种流程管理和优化。流程管理和优化的效率提升依赖于一个非常关键的东西，实验的次数和版本的迭代效率。

软件行业是个特别有意思的行业。软件由于低廉的实验成本，拥有飞速的迭代效率。因此软件行业作为后起行业，从最开始的借鉴其他行业的流程，到自己的流程发展完善用时极短。

现在的软件行业的诸多流程完全可以掏出来给其他行业作为参考和借鉴。

供应链管理作为一种流程管理和优化，可以预见在未来的各个环节的信息化数据化水平达到一定水准，全链的流程优化过程将会完全的转化为一个软件迭代的过程，供应链管理方法的迭代效率将会飞速提升。